Alternativer Grunnleggende Tutorial I dag inkluderer mange investorer porteføljer investeringer som fond. aksjer og obligasjoner. Men de ulike verdipapirene du har til disposisjon, slutter ikke der. En annen type sikkerhet, kalt et alternativ, presenterer en verden av mulighet til sofistikerte investorer. Kraften til alternativer ligger i deres allsidighet. De gjør det mulig å tilpasse eller justere posisjonen din i henhold til enhver situasjon som oppstår. Alternativer kan være så spekulative eller så konservative som du vil. Dette betyr at du kan gjøre alt fra å beskytte en posisjon fra en nedgang til direkte satsing på bevegelse av et marked eller en indeks. 13 Denne allsidigheten kommer imidlertid ikke uten sine kostnader. Alternativer er komplekse verdipapirer og kan være svært risikabelt. Dette er grunnen til at når du handler, ser du en ansvarsfraskrivelse som følger: 13 Alternativer innebærer risiko og er ikke egnet for alle. Optiehandel kan være spekulativ i naturen og bære betydelig risiko for tap. Invester bare med risikokapital. 13 Til tross for hva noen forteller deg, handler alternativhandel med risiko, spesielt hvis du ikke vet hva du gjør. På grunn av dette, foreslår mange mennesker at du fjerner alternativer og glemmer deres eksistens. 13 Å være uvitende om enhver form for investering plasserer deg i svak stilling. Kanskje den spekulative naturen av alternativene passer ikke til stilen din. Ikke noe problem - ikke spekulere i alternativer. Men før du bestemmer deg for ikke å investere i alternativer, bør du forstå dem. Ikke å lære hvordan funksjonsfunksjonen er like farlig som å hoppe rett inn: uten å vite om alternativer, ville du ikke bare miste et annet element i investeringsverktøyet ditt, men også miste innsikt i arbeidet til noen av verdens største selskaper. Hvorvidt det er å sikre risikoen for valutatransaksjoner eller å gi medarbeidere eierskap i form av opsjoner, bruker de fleste multinasjonale i dag i dag muligheter i en eller annen form. 13 Denne opplæringen vil introdusere deg til grunnleggende valgmuligheter. Husk at de fleste opsjonshandlere har mange års erfaring, så ikke forvent å være ekspert umiddelbart etter å ha lest denne opplæringen. Hvis du ikke er kjent med hvordan aksjemarkedet fungerer, kan du sjekke ut veiledningen om Stock Basics. Hvis du vil bli rik på en oppstart, bør du bedre spørre disse spørsmålene før du aksepterer jobben Thumbs opp rundt etter at Yext annonserte en stor 27 millioner runder finansiering. Men disse ansatte har sannsynligvis ingen anelse om hva det betyr for deres aksjeopsjoner. Daniel Goodman via Business Insider Da Bryan Goldbergs første oppstart ble Bleacher Report, solgt for mer enn 200 millioner, reagerte ansatte med aksjeopsjoner på to måter: Noen folks reaksjoner var som: Oh my God, dette er mer penger enn jeg noensinne kunne har forestilt meg, fortalte Goldberg tidligere Business Insider i et intervju om salget. Noen mennesker var som, Det var det Du visste aldri hva det skulle være. Hvis du er en ansatt ved oppstart, ikke en grunnlegger eller en investor, og din bedrift gir deg aksje, vil du sannsynligvis ende opp med vanlig aksje eller opsjoner på vanlig lager. Felles lager kan gjøre deg rik om bedriften din blir offentlig eller blir kjøpt til en pris per aksje som er betydelig over strykingsprisen på alternativene dine. Men de fleste ansatte innser ikke at aksjeselskapene bare får betalt fra pott med penger igjen etter at de foretrukne eierne har tatt sin kutt. Og i enkelte tilfeller kan aksjeselskapsindehavere oppdage at foretrukne aksjonærer har fått så gode vilkår at aksjene er nesten verdiløse, selv om selskapet selges for mer penger enn investorer legger inn i det. Hvis du spør noen smarte spørsmål før du aksepterer et tilbud, og etter hver meningsfylt runde med nye investeringer, trenger du ikke å bli overrasket over verdien eller mangelen på aksjeopsjoner når en oppstart utgår. Vi spurte en aktiv venturekapitalist fra New York City, som sitter på styret for en rekke oppstart og regelmessig utarbeider semesterblanketter, hvilke spørsmål ansatte skal spørre sine arbeidsgivere. Investoren spurte om ikke å bli navngitt, men var glad for å dele innsiden. Heres, hvilke smarte folk spør om deres opsjoner: 1. Spør hvor mye egenkapital du blir tilbudt på fullstendig fortynnet basis. Noen ganger vil selskapene bare fortelle deg antall aksjer du får, noe som er helt meningsløst fordi selskapet kunne ha en milliard aksjer, sier venturekapitalisten. Hvis jeg bare sier: Du kommer til å få 10.000 aksjer, det høres ut som mye, men det kan faktisk være svært lite. I stedet spør hva hvilken andel av selskapet disse opsjonene representerer. Hvis du spør om det fullt ut, betyr dette at arbeidsgiveren må ta hensyn til alle aksjer selskapet er forpliktet til å utstede i fremtiden, ikke bare aksjene er allerede utdelt. Det tar også hensyn til hele opsjonsbassenget. Et opsjonsbasseng er aksjene som er satt til side for å stimulere oppstartsmedarbeidere. En enklere måte å stille det samme spørsmålet på: Hvilken prosentandel av selskapet representerer aksjene mine faktisk? Spør hvor lenge selskapets opsjonsbasseng vil vare og hvor mye mer penger selskapet vil øke, så vet du om og når du eier kan bli fortynnet. Hver gang et selskap utsteder nye aksjer, blir nåværende aksjonærer fortynnet, noe som betyr at andelen av selskapet de eier, reduseres. I mange år, med mange nye finanser, kan en eierandel som startet stor, bli fortynnet til en liten prosentandel (selv om verdien kan ha økt). Hvis selskapet du er med vil trolig trenge å øke mye mer penger i løpet av de neste årene, bør du anta at innsatsen din vil bli fortynnet betydelig over tid. Noen selskaper øker også sine opsjonsbasseng på årsbasis, noe som også fortynner eksisterende aksjonærer. Andre satt til side et stort nok basseng for å vare et par år. Alternativbassenger kan opprettes før eller etter at en investering blir pumpet inn i selskapet. Fred Wilson fra Union Square Ventures liker å be om opsjonspuljer som er store nok til å finansiere ansettelsesbehovet til selskapet før neste finansiering. Investoren vi snakket med forklart hvordan opsjonsbassengene ofte blir opprettet av investorer og gründere sammen: Ideen er, hvis jeg skal investere i bedriften din, så er vi begge enige: Hvis skulle komme herfra til der, skulle vi ha å ansette denne mange mennesker. Så kan vi skape et egenkapitalbudsjett. Jeg tror jeg må gi bort sannsynligvis 10, 15 prosent av selskapet for å komme seg dit. Det er alternativet bassenget. 3. Deretter bør du finne ut hvor mye penger selskapet har hevet og på hvilke vilkår. Når et selskap reiser millioner av dollar, høres det veldig kult ut. Men dette er ikke gratis penger, og det kommer ofte med forhold som kan påvirke aksjeopsjoner. Hvis jeg er en medarbeider som går med et selskap, er det jeg ikke har hevdet mye penger og det rette foretrukne aksjer, sier investor. Den vanligste typen investering kommer i form av foretrukket lager, som er bra for både ansatte og entreprenører. Men det er forskjellige smaker av foretrukket lager. Og den ultimate verdien av aksjeopsjoner vil avhenge av hvilken type firmaet ditt har utstedt. Her er de vanligste typer foretrukket lager. Straks foretrukket I en utgang blir preferanseinnehavere betalt før aksjebeholdere (ansatte) får en krone. Kontantene for den foretrukne går direkte inn i venturekapitallommene. Investeringen gir oss et eksempel: Hvis jeg investerer 7 millioner i din bedrift, og du selger for 10 millioner, kommer de første 7 millioner som kommer ut til å bli foretrukket, og resten går til vanlig lager. Hvis oppstarten selger for noe over konverteringsprisen (generelt etterspørselsverdien av runden) betyr det at en rett foretrukket aksjonær vil få den prosentandel av selskapet de eier. Deltakende foretrukket Deltakende foretrukket kommer med et sett av vilkår som øker mengden penger foretrukne innehavere vil få for hver andel i en likvidasjonshendelse. Deltakende foretrukket lager plasserer et utbytte på foretrukket lager, som trumps aksjelager når en oppstart utgår. Investorer med deltakende foretrukket får pengene tilbake i løpet av en likvidasjonshendelse (som foretrukne aksjeeierne), pluss et forutbestemt utbytte. Deltagende foretrukket aksje tilbys vanligvis når en investor ikke tror at selskapet er verdt så mye som grunnleggerne tror at det er slik at de samtykker i å investere for å utfordre selskapet til å vokse stort nok til å rettferdiggjøre og formilde forholdene i den deltakende foretrukne - lagerholdere. Bunnlinjen med deltagende foretrukket er at når de foretrukne eierne er betalt, vil det være mindre av kjøpesummen igjen for de felles aksjonærene (dvs. deg). Flere likviditetspreferanser Dette er en annen type term som kan hjelpe foretrukne holdere og skrue aksjeselskapsholdere. I motsetning til direkte foretrukket aksje, som betaler samme pris per aksje som aksjekapital i en transaksjon over den prisen som foretrukket ble utstedt, garanterer en flere likvidasjonspreferanse at foretrukne innehavere vil få avkastning på investeringen. For å bruke det første eksemplet, vil en 3X likviditetspreferanse i stedet for investorer som investerer 7 millioner investert kommer tilbake til dem i tilfelle et salg foretrekker at de foretrukne eierne får de første 21 millioner av et salg. Hvis selskapet solgte for 25 millioner, med andre ord, ville de foretrukne eierne få 21 millioner, og de vanlige aksjonærene måtte splitte 4 millioner. En multiplikasjonspreferanse er ikke veldig vanlig, med mindre en oppstart har slitt og investorer krever en større premie for risikoen de tar. Vår investor anslår at 70 av alle venture-backed startups har rett foretrukket lager, mens ca 30 har noen struktur på den foretrukne aksjen. Hedgefond, sier denne personen, ofte liker å tilby store verdivurderinger for deltakende foretrukne aksjer. Med mindre de er svært selvsikker i sine virksomheter, bør gründere passe på løfter som, jeg vil bare delta og foretrekker, og det vil forsvinne ved 3x likvidasjon, men jeg investerer på en milliard dollar verdsettelse. I dette scenariet tror investorene tydeligvis at selskapet ikke vil oppnå verdsettelsen, i så fall får de 3X pengene tilbake, og kan tørke ut innehavere av aksjemarkedet. 4. Hvor mye, hvis noe, gjeld har selskapet oppvokst. Gjeld kan komme i form av venture gjeld eller et konvertibelt notat. Det er viktig for ansatte å vite hvor mye gjeld det er i selskapet, fordi dette må betales av investorer før en ansatt ser en krone fra en utgang. Både gjeld og et konvertibelt notat er vanlige i selskaper som gjør det svært godt, eller er ekstremt bekymret. Begge tillater at gründere kan frata sine selskaper til deres selskaper har høyere verdivurderinger. Her er de vanlige hendelsene og definisjonene: Gjeld Dette er et lån fra investorer, og selskapet må betale det tilbake. Noen ganger øker selskapene en liten mengde venturegjeld, som kan brukes til mange formål, men den vanligste hensikten er å utvide sin rullebane slik at de kan få høyere verdsettelse i neste runde, sier investor. Konvertibelt notat Dette er gjeld som er utformet for å konvertere til egenkapital på et senere tidspunkt og høyere aksjekurs. Hvis en oppstart har hevet både gjeld og et konvertibelt notat, kan det være nødvendig å diskutere blant investorer og grunnleggere om å avgjøre hvilken utbetaling som skal betales først ved utgang. 5. Hvis selskapet har hevet en gjengestamme, bør du spørre hvordan utbetalingsvilkårene fungerer ved salg. Hvis du er i et selskap som har reist mye penger, og du vet at vilkårene er noe annet enn rett foretrukket lager, bør du stille dette spørsmålet. Du bør spørre nøyaktig hvilken salgspris (eller verdsettelse) dine aksjeopsjoner begynner å være i pengene, med tanke på at gjeld, konvertible notater og struktur på toppen av ønsket aksje vil påvirke denne prisen. NÅ HURT: Apple smugket i en irriterende ny funksjon i sin nyeste iPhone iOS-oppdatering, men det er også en oppside Hvis du vil bli rik på en oppstart, bør du bedre spørre disse spørsmålene før du godtar jobben Hva du trenger å vite om aksjeopsjoner For tjue år siden , den største komponenten av utøvende kompensasjon var kontanter, i form av lønn og bonuser. Aksjeopsjoner var bare en fotnote. Nå er omvendt sant. Med forbløffende fart har aksjeopsjonsstipendene kommet for å dominere betaleren og ofte wealthof toppledere i hele USA. I fjor ble Jack Welchs uutnyttede GE-opsjoner verdsatt til over 260 millioner. Intels administrerende direktør Craig Barretts var verdt mer enn 100 millioner. Michael Eisner utøvde 22 millioner opsjoner på Disney-lager i 1998 alene, netting mer enn en halv milliard dollar. Samlet sett holder amerikanske ledere uutnyttede opsjoner verdt tiotusen milliarder dollar. Det ville være vanskelig å overdrive hvor mye alternativene eksplosjonen har endret bedriftens Amerika. Men har forandringen vært til det bedre eller det verre? Sikkert, opsjonsstipendier har forbedret formuene til mange individuelle ledere, gründere, programvareingeniører og investorer. Deres langsiktige innvirkning på virksomheten generelt forblir imidlertid mye mindre klar. Selv noen av de som har mest utnyttet trenden, uttrykker et dypt ubehag om deres selskaper som vokser avhengighet av alternativer. Vet vi virkelig hva de gjorde, spør de. Er incentivene skape i tråd med våre forretningsmål Hva skjer når okselmarkedet slutter Alternativtilskud er enda mer kontroversielle for mange utenfor observatører. Tilskuddene ser ut til å dusje enda større rikdom på toppledere, med liten tilknytning til bedriftens prestasjoner. De ser ut til å gi gode oppsidebelønninger med liten downside-risiko. Og ifølge noen veldig vokale kritikere motiverer de bedriftsledere til å forfølge kortsiktige trekk som gir umiddelbare økninger til aksjeverdier i stedet for å bygge selskaper som vil trives i det lange løp. Siden bruken av aksjeopsjoner har begynt å ekspandere internasjonalt, har slike bekymringer spredt seg fra USA til forretningssentrene i Europa og Asia. Jeg har studert bruken av opsjonsstipend i en årrekke, modellerer hvordan verdiene deres endres under ulike omstendigheter, evaluerer hvordan de samhandler med andre former for kompensasjon, og undersøker hvordan de ulike programmene støtter eller undergraver bedriftens forretningsmål. Hva jeg har funnet er at kritikerne av alternativer er feil. Alternativer fremmer ikke et egoistisk, nærtidsperspektiv fra forretningsmenn. Tvert imot. Alternativer er den beste kompensasjonsmekanismen vi har for å få ledere til å handle på måter som sikrer langsiktig suksess for selskapene og trivsel for deres arbeidere og aksjeeiere. Men Ive har også funnet ut at den generelle nervøsiteten om alternativer er godt berettiget. Aksjeopsjoner er bafflingly komplekse finansielle instrumenter. (Se sidefeltet En kort kurs om valg og verdsettelse.) De har en tendens til å bli dårlig forstått av både de som gir dem og de som mottar dem. Som et resultat, bedrifter ofte havner å ha opsjonsprogrammer som er kontraproduktive. Jeg har for eksempel sett at mange Silicon Valley-selskaper fortsetter å bruke pre-IPO-programmene med uheldige konsekvenser etter at selskapene er vokst og blitt offentlige. Og jeg har sett mange store, søvnige selskaper bruker opsjonsprogrammer som uvitende skaper svake insentiver for innovasjon og verdiskaping. Leksjonen er klar: det er ikke nok bare å ha et opsjonsprogram du trenger for å få det riktige programmet. En kort kurs på opsjoner og verdsettelse Executive aksjeopsjoner er anropsalternativer. De gir rettighetshaveren rett, men ikke forpliktelsen, til å kjøpe en aksjeselskapsandeler til en spesifisert prissettelse eller strykpris. I de aller fleste tilfeller er opsjoner tildelt på pengene, noe som betyr at utøvelseskursen samsvarer med aksjekursen på tilskuddstidspunktet. En liten minoritet av opsjoner er gitt ut av pengene, med en utøvelseskurs høyere enn aksjekursen er premiealternativer. En enda mindre minoritet er gitt i pengene, med en utøvelseskurs lavere enn aksjekursen er rabattmuligheter. Alternativene som utstedes til ledere har vanligvis viktige begrensninger. De kan ikke selges til en tredjepart, og de må utøves før en bestemt forfallstid, som vanligvis er ti år fra tildelingsdagen. De fleste, men ikke alle, har en opptjeningsperiode, vanligvis mellom tre og fem år, har opsjonsinnehaveren ikke engang muligheten, og kan derfor ikke utøve det, til opsjonsvestene. Alternativinnehavere mottar vanligvis ikke utbytte, noe som betyr at de kun gir overskudd på verdsettelse av aksjekursen utover utøvelseskursen. Verdien av et alternativ måles vanligvis med Black-Scholes-prismodellen eller en viss variasjon. Black-Scholes gir et godt estimat på prisen en leder kunne få for et alternativ hvis han kunne selge den. Ettersom et slikt alternativ ikke kan selges, er den faktiske verdien til en leder vanligvis mindre enn Black-Scholes-verdien. 1 Likevel er forståelse av Black-Scholes-verdsettelser nyttig fordi de gir et nyttig referanseindeks. Black-Scholes tar hensyn til de mange faktorene som påvirker verdien av en opsjonsnot bare aksjekursen, men også oppløsningskursen, forfallstidspunktet, de gjeldende rentene, volatiliteten i selskapets aksje og selskapets utbytteprosent. De to siste faktorvolatilitetene og utbyttene er spesielt viktige fordi de varierer sterkt fra bedrift til selskap og har stor innflytelse på opsjonsverdi. Lar se på hver av dem: Volatilitet. Jo høyere volatiliteten i selskapets aksjekurs, jo høyere er verdien av opsjonene. Logikken her er at mens eieren av et opsjon vil motta full verdi av enhver oppsideforandring, er ulemper begrensede alternativer utbetalingen treffer null når aksjekursen faller til utøvelseskursen, men hvis aksjen faller videre, gjenstår opsjonsutbetalingen på null. (Det er ikke å si at alternativene ikke har noen down-side. De mister sin verdi raskt og kan ende opp med å være verdt ingenting.) Den høyere forventede utbetalingen øker alternativverdien. Men potensialet for høyere utbytte er ikke uten en høyere volatilitet, og gjør utbetalingen mer risikofylt til utøvende. Utbytte Rate. Jo høyere en selskaps utbyttesats, desto lavere er verdien av opsjonene. Bedrifter belønner sine aksjonærer på to måter: ved å øke prisen på aksjene og ved å betale utbytte. De fleste opsjonshavere mottar imidlertid ikke utbytte de blir belønnet bare gjennom prisøkning. Siden et selskap som betaler høy utbytte har mindre penger til å kjøpe tilbake aksjer eller lønnsomt reinvestere i sin virksomhet, vil det ha mindre aksjekursøkning, alt annet likestilling. Derfor gir det en lavere avkastning til opsjonsholdere. Forskning fra Christine Jolls i Harvard Law School foreslår faktisk at opsjonseksplosjonen delvis er ansvarlig for nedgangen i utbyttetall og økningen av aksjekjøp i løpet av det siste tiåret. Diagrammet Effekten av volatilitet og utbytteprosent på opsjonsverdi viser hvordan endringer i volatilitet og utbyttesats påvirker verdien av et opsjonsalternativ med en tiårig løpetid. For et selskap med 30 volatilitet om gjennomsnittet for Fortune 500 og en 2 utbytte, er et alternativ verdt rundt 40 av prisen på en aksjeandel. Øk volatiliteten til 70. og opsjonsverdien går opp til 64 av aksjekursen. Reduser utbyttesatsen til 0, og alternativverdien går opp til 56. Gjør begge, og alternativverdien skyter opp til 81. Det er viktig å merke seg at Black-Scholes bare er en formel, det er ikke en metode for å plukke aksjer. Det kan ikke, og gjør ikke noe forsøk på å gjøre spådommer om hvilke selskaper som skal fungere godt og som vil utføre dårlig. Til slutt er faktoren som vil avgjøre en opsjonsutbetaling, endringen i prisen på den underliggende aksjen. Hvis du er en leder, kan du øke verdien av alternativene dine ved å ta tiltak som øker verdien av aksjen. Det er hele ideen om opsjonsstipendier. Effekten av volatilitet og utbytterente på opsjonsverdi Alternativverdien er oppgitt som en brøkdel av aksjekursen. Volatilitet er oppgitt som årlig standardavvik for selskapets aksjekursavkastning. Tallene antar en tiårig pengepremie med en rådende risikofri rente (tiårig obligasjonsrente) på 6. For Fortune 500-selskaper er 30 volatilitet omtrent gjennomsnittet. 1. For et rammeverk for måling av verdien av utestående opsjoner (og ansatte), se Brian J. Hall og Kevin J. Murphy, Optimal Treningspriser for Executive Stock Options, American Economic Review (mai 2000). Før jeg diskuterer styrker og svakheter i ulike typer programmer, synes jeg å gå tilbake og undersøke hvorfor opsjonsstipendier generelt er en utrolig kraftig form for kompensasjon. Betal-til-ytelseskoblingen Hovedmålet med å gi opsjoner er selvfølgelig å knytte lønn til resultat for å sikre at ledere fortjener når selskapene trives og lider når de flår. Mange kritikere hevder at opsjonsstipendene i praksis ikke har oppfylt det målet. Ledere, de argumenterer, fortsetter å bli belønnet så godt for feil som for suksess. Som bevismateriale bruker de enten anekdotekseksempler av dårlig bedrifter som kompenserer sine toppledere ekstravagantlyor, de citerer studier som indikerer at den totale lønnene til ledere som har ansvar for høypresterende selskaper, ikke er mye forskjellig fra lønnen til de som drar fattige utøvere. Anekdotene er vanskelig å disputere selskaper handler dumt i å betale sine ledere, men de viser ikke mye. Studiene er en annen sak. Nesten alle deler en dødelig feil: de måler kun kompensasjonen opptjent i et gitt år. Det som er utelatt, er den viktigste komponenten av lønnsom ytelsen ved at verdsettelsen eller avskrivningen av en leders beholdning av aksjer og opsjoner. Som ledere i et selskap mottar årlige opsjonsbevillinger, begynner de å samle store mengder aksjer og uutnyttede opsjoner. Verdien av disse beholdningene verdsettes sterkt når selskapets aksjekurs stiger og avskrives like sterkt når det faller. Når det tas hensyn til verdiendring av de samlede beholdningene, blir forbindelsen mellom lønn og ytelse mye klarere. Faktisk, i en studie jeg gjennomførte med Jeffrey Liebman fra Harvards Kennedy School of Government, fant vi at endringer i aksje - og aksjeopsjoner verdsettes for 98 av sammenhengen mellom lønn og ytelse for den gjennomsnittlige konsernsjefen, mens årslønn og bonusbetalings konto for bare 2. Ved å øke antall aksjer kontrollerer ledelsen, har opsjonsbevilgninger styrket forbindelsen mellom lønn og ytelse dramatisk. Ta en titt på utstillingen Tying Pay to Performance. Det viser hvordan to tiltak av lønnsomhetsforbindelsen har endret seg siden 1980. Et mål er hvor mange gjennomsnittlige administrerende direktører rikdom endres når selskapets markedsverdi endres med 1.000. Det andre tiltaket viser hvor mye konsernsjefen endrer seg med en 10 endring i selskapsverdi. For begge tiltakene har forbindelsen mellom lønn og ytelse økt nesten ti ganger siden 1980. Mens det er mange grunner amerikanske selskaper har blomstret de siste to tiårene, er det ikke noe tilfeldighet at bommen har kommet i kjølvannet av skiftet i ledende lønn fra kontanter til egenkapital. I sterk kontrast til situasjonen for 20 år siden, da de fleste ledere pleide å bli betalt som byråkrater og fungere som byråkrater, er dagens ledere mye mer sannsynlig å bli betalt som eiere og opptre som eiere. Binding Betal til ytelse Gitt kompleksiteten til opsjonene, det er imidlertid rimelig å stille et enkelt spørsmål: hvis målet er å justere incitamenter til eiere og ledere, hvorfor ikke bare utelukke aksjer. Svaret er at alternativene gir langt større innflytelse. For et selskap med et gjennomsnittlig utbytteutbytte og en aksjekurs som viser gjennomsnittlig volatilitet, er en aksjeopsjon verdt bare omtrent en tredjedel av verdien av en aksje. Det er fordi opsjonsinnehaveren mottar kun den inkrementelle takkningen over utøvelseskursen, mens aksjeeieren mottar all verdi, pluss utbytte. Selskapet kan derfor gi en daglig leder tre ganger så mange opsjoner som aksjer til samme pris. Større tilskudd øker dramatisk økningen av aksjekursvariasjoner på ledelsens rikdom. (I tillegg til å levere innflytelse, tilbyr opsjoner regnskapsmessige fordeler. Se sidefeltet Regnskap for opsjoner.) Regnskap for opsjoner I henhold til gjeldende regnskapsregler, så lenge tallet og utøvelseskursen for opsjonene er fastsatt på forhånd, vil deres kostnader aldri treffe PampL. Det vil si at opsjoner ikke blir behandlet som en utgift, enten når de er gitt eller når de utøves. Den regnskapsmessige behandlingen av opsjoner har generert enorm kontrovers. På den ene siden er noen aksjonærer som hevder at fordi opsjoner er kompensasjon og kompensasjon er en kostnad, bør alternativer vises på PampL. På den andre siden er mange ledere, spesielt de i små bedrifter, som motvirker disse alternativene, er vanskelige å verdsette, og at kostnadene for dem ville motvirke deres bruk. Responsen fra institusjonelle investorer til den spesielle behandlingen av opsjoner har vært relativt dempet. De har ikke vært så kritiske som man kunne forvente. Det er to grunner til dette. For det første må selskapene oppgi opsjonsutgiftene i en fotnote i balansen, så kunnskapsrike investorer kan enkelt finne opsjonskostnader i utgifter. Enda viktigere, aktivist aksjonærer har vært blant de mest vokal i å presse selskaper for å erstatte kontant lønn med opsjoner. De vil ikke gjøre noe som kan slå selskapene tilbake i den andre retningen. Etter min mening er det verste med dagens regnskapsregler ikke at de tillater bedrifter å unngå notering av opsjoner som en kostnad. Dens at de behandler ulike typer opsjonsplaner forskjellig, uten god grunn. Det fraråder bedrifter å eksperimentere med nye typer planer. Som bare ett eksempel pålegger regnskapsreglene diskonterte, indekserte opsjonsopsjoner med en utøvelseskurs som i utgangspunktet settes under gjeldende aksjekurs, og som varierer i henhold til en generell eller bransjespesifikk børsindeks. Selv om indekserte opsjoner er attraktive fordi de isolerer selskapets resultater fra brede aksjemarkedet, er de nesten ikke-eksisterende, for det meste fordi regnskapsregler hindrer selskapene til å vurdere dem selv. For mer om indekserte alternativer, se Alfred Rappaports New Thinking på Hvordan Link Executive Pay With Performance (HBR, MarchApril 1999). Ideen om å bruke leverte insentiver er ikke ny. De fleste selgere, for eksempel, får en høyere provisjonsrate på inntektene de genererer over et bestemt mål. For eksempel kan de få 2 av salget på opptil 1 million og 10 av salget over 1 million. Slike planer er vanskeligere å administrere enn planer med en enkelt provisjonsrate, men når det gjelder kompensasjon, overgår fordelene av innflytelse ofte ulemper med kompleksitet. Downside Risk Hvis lønn virkelig er knyttet til ytelse, er det ikke nok til å levere belønninger når resultatene er gode. Du må også pålegge straffer for svak ytelse. Kritikerne krever alternativer har ubegrenset oppside, men ingen ulemper. Den implisitte antagelsen er at opsjonene ikke har noen verdi når de er gitt, og at mottakeren dermed ikke har noe å miste. Men den antakelsen er helt feil. Valg har verdi. Bare se på de finansielle utvekslingene, hvor opsjoner på lager er kjøpt og solgt for store pengesummer hvert sekund. Ja, verdien av opsjonsbidrag er illikvide og ja, den endelige utbetalingen er betinget av selskapets fremtidige ytelse. Men de har verdi likevel. Og hvis noe har verdi som kan gå tapt, har det per definisjon nedsiderisiko. Faktisk har opsjoner enda større downside risiko enn lager. Tenk på to ledere i samme selskap. Den ene får tildelt en million dollar, og den andre er tildelt en million dollar verdt av optimale opsjonsopsjoner hvis utøvelseskursen samsvarer med aksjekursen på tilskuddstidspunktet. Hvis aksjekursen faller kraftig, si med 75. Utøvende med aksje har mistet 750.000, men beholder 250.000. Utøvende med opsjoner har imidlertid i det vesentlige blitt utslettet. Hans opsjoner er nå så langt under vann at de nesten er verdiløse. Langt fra å eliminere straffer, forsterker alternativene dem faktisk. Ulemprisen har blitt stadig tydeligere for ledere da deres lønnspakker har kommet til å bli dominert av opsjoner. Ta en titt på ansettelseskontrakten Joseph Galli forhandlet med Amazon da han nylig ble enige om å bli e-tailers COO. I tillegg til et stort opsjonsbidrag inneholder kontrakten en beskyttelsesklausul som krever at Amazon betaler ham opptil 20 millioner hvis alternativene ikke betaler seg. Man kan hevde at det er dumt fra en aksjonærs synspunkt å gi slik beskyttelse, men selve kontrakten er et viktig poeng: Hvorfor ville noen trenge en slik beskyttelse hvis opsjoner ikke hadde en ulemperrisiko. Risikoen forbundet med opsjoner kan undergraves, gjennom praktiseringen av reprise. Når en aksjekurs faller kraftig, kan det utstedende selskapet fristes til å redusere utøvelseskursen på tidligere innvilgede opsjoner for å øke verdien for de ledere som holder dem. Slike gjengivelse er anathema til aksjonærer, som ikke liker privilegiet å ha sine aksjer gjengitt. Selv om det er ganske vanlig i små selskaper, spesielt de som er i Silicon Valleyoption-repetisjon, er relativt sjeldne for seniorledere av store selskaper, til tross for noen godt publiserte unntak. I 1998 representerte færre enn 2 av alle store selskaper muligheter for sine toppledere. Selv for selskaper som hadde store nedgang i aksjekursdefinisjonene på 25 eller verre i forrige år, var reprisjonsfrekvensen mindre enn 5. Og bare 8 av selskaper med markedsverdi avtar på mer enn 50 gjengitt. I de fleste tilfeller kunne selskaper som gripet til reprise, ha unngått behovet for å gjøre det ved å bruke en annen type opsjonsprogram, som jeg diskuterer senere. Fremme den lange utsikten. Det antas ofte at når du knytter kompensasjon til aksjekurs, oppfordrer du ledere til å ta et kortsiktig fokus. De ender med å bruke så mye tid på å forsikre seg om at de neste kvartalsresultatene møtes eller slår Wall Streets forventninger om at de mister synet av hva som er i selskapets beste langsiktige interesser. Igjen, kritikken står ikke opp til å gå i gang med undersøkelsen. For en kompensasjonsmetode for å motivere ledere til å fokusere på lang sikt, må det knyttes til et resultatmål som ser frem fremfor bakover. Den tradisjonelle measureaccounting fortjener den testen. Det måler fortiden, ikke fremtiden. Aksjekursen er imidlertid et fremadrettet mål. Det prognostiserer hvordan gjeldende handlinger vil påvirke selskapets fremtidige fortjeneste. Prognoser kan aldri være helt nøyaktige, selvfølgelig. Men fordi investorer har egne penger på linjen, står de overfor stort press for å lese fremtiden riktig. Det gjør aksjemarkedet den beste forutsetningen for ytelse vi har. Men hva med den utøvende som har en flott langsiktig strategi som ennå ikke er fullstendig verdsatt av markedet Eller enda verre, hva med den utøvende som kan lure markedet ved å pumpe opp inntekter på kort sikt, mens du gjemmer grunnleggende problemer Investorer kan Vær de beste prognoserne vi har, men de er ikke allvitende. Alternativtilskudd gir et effektivt middel for å håndtere disse risikoene: sakte inntjening. I de fleste tilfeller kan ledere kun utøve sine opsjoner i etapper over en lengre periode, for eksempel 25 per år over fire år. Den forsinkelsen tjener til å belønne ledere som tar tiltak med langsiktige utbetalinger, mens de krever en hard straff på de som ikke klarer å ta opp grunnleggende forretningsproblemer. Aksjeopsjoner er kort sagt det ultimate fremtidsrettede incitamentsanlegget måler fremtidige kontantstrømmer, og ved bruk av inntjening måler de dem i fremtiden så vel som i nåtiden. De lager ikke ledelsesmessig nærsynthet de bidrar til å kurere det. Hvis et selskap ønsker å oppmuntre til et mer oversiktlig perspektiv, bør det ikke forlate opsjonsbidrag, bør bare utvide sine opptjeningsperioder. 1 Tre typer planer De fleste selskapene jeg studerte, betaler ikke mye oppmerksomhet til måten de gir opsjoner på. Deres styremedlemmer og ledere antar at det viktigste er bare å ha en plan på plass, detaljene er trivielle. Som et resultat, la de deres HR-avdelinger eller kompensasjonskonsulenter avgjøre planens form, og de sjelden undersøker tilgjengelige alternativer. Ofte er de ikke klar over at det finnes alternativer. Men en slik laissez-faire-tilnærming, som jeg har sett igjen og igjen, kan føre til katastrofe. Måten opsjonene får, har en enorm innvirkning på selskapets innsats for å nå sine forretningsmål. Mens opsjonsplaner kan ta mange former, synes jeg det er nyttig å dele dem inn i tre typer. Den første twowhat jeg ringer fast verdi planer og fast nummer plansextend over flere år. Den tredjemegagrantsconsists av engang engangsbeløp fordelinger. De tre typene av planer gir svært forskjellige insentiver og medfører svært forskjellige risikoer. Fast verdi planer. Med fast verdi planer, får ledere opsjoner med en forutbestemt verdi hvert år i løpet av planens levetid. Et selskaps styre kan for eksempel fastslå at konsernsjef vil motta 1 million stipend årlig for de neste tre årene. Eller det kan knytte verdien til noen prosent av lederens kontantkompensasjon, noe som gjør at stipendiet kan vokse som ledelsen lønn eller lønn pluss bonus øker. Verdien av opsjonene bestemmes typisk ved hjelp av Black-Scholes eller tilsvarende verdsettelsesformler, som tar hensyn til faktorer som antall år til opsjonen utløper, rådende renter, volatilitet i aksjekursen og aksjene i aksjene. Faste verdi planer er populære i dag. Det er ikke fordi de er iboende bedre enn andre planleggere, fordi de gjør det mulig for bedrifter å nøye kontrollere kompensasjonen til ledere og andelen av den kompensasjonen som kommer fra opsjonsbevis. Ferdige verdipapirer er derfor ideelle for de mange selskapene som setter ledende lønn i henhold til studier utført av kompensasjonskonsulenter som dokumenterer hvor mye sammenlignbare ledere er betalt og i hvilken form. 2 Ved å justere en lederes lønnspakke hvert år for å holde det på linje med andre ledere betaler, håper selskapene å minimere det som konsulentene ringer oppholdenhet, er det mulig at ledere hopper skipet for nye innlegg som gir mer attraktive belønninger. Men faste verdi planer har en stor ulempe. Fordi de setter verdien av fremtidige tilskudd på forhånd, svekker de sammenhengen mellom lønn og ytelse. Lederne mottar få færre alternativer i år med sterk ytelse (og høye lagerverdier) og flere alternativer i år med svak ytelse (og lave aksjeverdier). For å se hvordan det fungerer, kan vi se på lønnen til en hypotetisk administrerende direktør som jeg ringe John. Som en del av hans lønnplan mottar John 1 million i pengene for pengene hvert år. I det første året er selskapets aksjekurs 100, og John mottar ca 28.000 opsjoner. I løpet av det neste året lykkes John med å øke selskapets aksjekurs til 150. Som følge av dette inkluderer hans neste 1 million stipend kun 18 752 opsjoner. Det neste året går aksjekursen opp ytterligere 50. Johns stipend faller igjen, til 14 000 opsjoner. Aksjekursen har doblet antall alternativer John mottar har blitt kuttet i halvparten. (Utstillingen Virkningen av ulike opsjonsplaner på kompensasjon oppsummerer effekten av aksjekursendringer på de tre typer planene.) Virkningen av ulike opsjonsplaner på kompensasjonsalternativverdier er avledet ved hjelp av Black-Scholes-modellen og reflekterer egenskapene til en typisk men hypotetisk Fortune 500-selskap, den årlige standardavviket på aksjekursen antas å være 32, den risikofrie avkastningen er 6, utbytten er 3 og forfallstiden er ti år. Nå kan vi se på hva som skjer med Johns tilskudd når hans selskap utfører miserably. I det første året faller aksjekursen fra 100 til 65. Johns 1 millioner stipend gir ham 43.000 opsjoner, opp betydelig fra den opprinnelige 28.000. Aksjekursen fortsetter å plummet neste år, og faller til bare 30. Johns gir hopp til nesten 94 000 opsjoner. Han ender med, med andre ord, å bli gitt et mye større stykke av selskapet som han ser ut til å føre til ruin. Det er sant at verdien av Johns eksisterende beholdning av opsjoner og aksjer vil variere betydelig med endringer i aksjekurs. Men de årlige tilskuddene er selv isolert fra selskapets prestasjoner på samme måte som lønnene er. Av den grunn gir fast verdi planer de svakeste insentivene til de tre programtypene. Jeg kaller dem lavokta planer. Fast nummerplaner. Mens fast verdi planer fastsetter en årlig verdi for opsjonene, fast antall planer fastsetter antall opsjoner som lederen vil motta over planperioden. Under en fast tallplan vil John motta 28 000 penger på penger i hvert av de tre årene, uansett hva som skjedde med aksjekursen. Her er det åpenbart en mye sterkere sammenheng mellom lønn og ytelse. Siden verdien av pengepengene endres med aksjekursen, øker aksjekursen i dag verdien av fremtidige opsjonsbevillinger. På samme måte reduseres en nedgang i aksjekursen verdien av fremtidige opsjonsstipendier. For John vil øke aksjekursen 100 over to år øke verdien av hans årlige tilskudd fra 1 million i det første året til 2 millioner i det tredje. En 70 fall i aksjekursen, derimot, ville redusere verdien av hans tilskudd til bare 300.000. Siden faste tallplaner ikke isolerer fremtidig lønn fra endringer i aksjekursene, skaper de kraftigere incentiver enn faste verdi planer. Jeg kaller dem medium-oktan planer, og i de fleste tilfeller anbefaler jeg dem over sine faste verdi kolleger. Megagrant Planer. Nå for den høyoktane modellen: klump-sum megagrant. Selv om det ikke er like vanlig som flerårige planer, er megagrants mye brukt blant private selskaper og høyteknologiske selskaper etter IPO, spesielt i Silicon Valley. Megagrants er den høyest utnyttede typen stipend fordi de ikke bare fikser antall opsjoner på forhånd, de løser også oppløsningsprisen. For å fortsette med vårt eksempel, vil John i begynnelsen av det første året motta en enkelt megagrant med nesten 80 000 opsjoner, som har en Black-Scholes-verdi på 2,8 millioner (tilsvarende dagens nåverdi på 1 million per år for tre år). Forandringer i aksjekursen har en dramatisk effekt på denne store beholdningen. Hvis aksjekursen dobler, hopper verdien av Johns alternativer til 8,1 millioner. Hvis prisen synker 70. hans alternativer er verdt bare 211 000, mindre enn 8 av den opprinnelige innsatsen. Disneys Michael Eisner er kanskje den mest kjente administrerende direktør som har mottatt megagrants. Hvert par år siden 1984 har Eisner mottatt en megagrant på flere millioner aksjer. Det er innflytelsen til disse pakkene, kombinert med de store gevinsten i Disneys lager i løpet av de siste 15 årene, som har gjort Eisner så fabelaktig velstående. The Big Trade-Off Siden ideen bak alternativer er å få innflytelse, og siden megagrants tilbyr mest mulig innflytelse, kan du konkludere med at alle selskaper skal forlate flerårige planer og bare gi høyoktante megagrants. Dessverre er det ikke så enkelt. Valget mellom planene innebærer en komplisert avvei mellom å gi sterke incitamenter i dag og sikre at sterke incentiver fortsatt vil eksistere i morgen, spesielt hvis selskapets aksjekurs faller vesentlig. Når man ser på disse vilkårene, har megagrants et stort problem. Se på hva som skjedde med John i vårt tredje scenario. Etter to år var hans megagrant så langt under vann at han hadde lite håp om å tjene mye penger på det, og det ga dermed liten insentiv for å øke aksjeværdien. Og han fikk ikke nye muligheter for å gjøre opp for de verdiløse som han ville ha hvis han var i en flerårig plan. Hvis fallet i aksjeverdien var et resultat av dårlig ledelse, ville Johns smerte være rikelig fortjent. Hvis imidlertid dråpen var relatert til total markedsvolatilitet hvis aksjen var blitt overvurdert da John tok chargethen Johns lidelse ville være farlig for selskapet. Det ville gi ham en sterk motivasjon til å slutte, bli med i et nytt selskap, og få nye muligheter for pengene. Ironisk nok, de selskapene som oftest bruker megagranthigh-tech, starter opp akkurat de som mest sannsynlig vil utholde et slikt worst case scenario. Deres aksjekurser er svært volatile, så ekstreme skift i verdien av deres opsjoner er vanlig. Og siden deres folk er i stor etterspørsel, er de veldig sannsynlig å lede etter grønnere beite når deres megagrants går bust. Faktisk er Silicon Valley full av megagrant selskaper som har opplevd menneskelige ressurser kriser som svar på aksjekursnedganger. Slike selskaper må velge mellom to dårlige alternativer: de kan representere sine opsjoner, noe som undergraver integriteten til alle fremtidige opsjonsplaner og oppfordrer aksjonærer, eller de kan avstå fra å repetere og se demoraliserte medarbeidere ut av døren. Adobe Systems, Apple Computer, ETrade, Netscape, PeopleSoft og Sybase har alle gjentatt sine opsjoner de siste årene, til tross for den dårlige viljen det skaper blant aksjonærene. Som en Silicon Valley-direktør fortalte meg, må du repetere. Hvis du ikke, vil ansatte gå over gaten og representere seg selv. Silicon Valley-selskapene kan unngå mange slike situasjoner ved å bruke flerårige planer. Så hvorfor ikke de Svaret ligger i deres arv. Før du går offentlig, finner oppstart bruken av megagrants svært attraktiv. Regnskaps - og skatteregler gir dem muligheten til å utstede opsjoner til vesentlig nedsatte utøvelsespriser. Disse pennyopsjonene har liten sjanse til å falle under vann (spesielt i fravær av volatiliteten på aksjemarkedet skapt av offentlige markeder). Risikoprofilen for disse førtilskuddstilskuddene er faktisk nærmere det for aksjer i aksjer enn til risikoprofilen til det vi vanligvis anser som opsjoner. Når de går offentlig, fortsetter selskapene å bruke megagrants ut av vane og uten mye hensyn til alternativene. But now they issue at-the-money options. As weve seen, the risk profile of at-the-money options on highly volatile stocks is extremely high. What had been an effective way to reward key people suddenly has the potential to demotivate them or even spur them to quit. Some high-tech executives claim that they have no choicethey need to offer megagrants to attract good people. Yet in most cases, a fixed number grant (of comparable value) would provide an equal enticement with far less risk. With a fixed number grant, after all, you still guarantee the recipient a large number of options you simply set the exercise prices for portions of the grant at different intervals. By staggering the exercise prices in this way, the value of the package becomes more resilient to drops in the stock price. Many of the Silicon Valley executives (and potential executives) that I have talked to worry a lot about joining post-IPO companies at the wrong time, when the companies stock prices are temporarily overvalued. Switching to multiyear plans or staggering the exercise prices of megagrants are good ways to reduce the potential for a value implosion. Sleepy Companies, Sleepy Plans Small, highly volatile Silicon Valley companies are not the only ones that are led astray by old habits. Large, stable, well-established companies also routinely choose the wrong type of plan. But they tend to default to multiyear plans, particularly fixed value plans, even though they would often be better served by megagrants. Think about your average big, bureaucratic company. The greatest threat to its well-being is not the loss of a few top executives (indeed, that might be the best thing that could happen to it). The greatest threat is complacency. To thrive, it needs to constantly shake up its organization and get its managers to think creatively about new opportunities to generate value. The high-octane incentives of megagrants are ideally suited to such situations, yet those companies hardly ever consider them. Why not Because the companies are dependent on consultants compensation surveys, which invariably lead them to adopt the low-octane but highly predictable fixed value plans. (See the exhibit Which Plan) The bad choices made by both incumbents and upstarts reveal how dangerous it is for executives and board members to ignore the details of the type of option plan they use. While options in general have done a great deal to get executives to think and act like owners, not all option plans are created equal. Only by building a clear understanding of how options workhow they provide different incentives under different circumstances, how their form affects their function, how various factors influence their valuewill a company be able to ensure that its option program is actually accomplishing its goals. If distributed in the wrong way, options are no better than traditional forms of executive pay. In some situations, they may be considerably worse. 1. Companies would also be well advised to abandon the practice of cliff-vesting the options of executives who are voluntarily departing. In cliff vesting, the vesting periods of all option holdings are collapsed to the present, enabling the executive to exercise all his options the moment he leaves the company. In other words, as soon as an executives departure date is set, much of his incentive to think long-term disappears. 2. See Stephen F. OByrne, Total Compensation Strategy, Journal of Applied Corporate Finance (Summer 1995). A version of this article appeared in the MarchApril 2000 issue of Harvard Business Review. FREE registration required to continue. Du har sett 6 sider i løpet av de siste 6 timene. For å fortsette, vennligst registrer deg på Stock Options Channel for ubegrensede sidevisninger og vårt gratis ukentlige nyhetsbrev ved å skrive inn navn og e-postadresse nedenfor. Registrering er helt gratis. Ved å registrere deg, godtar du vår personvernpolicy for brukervilkårene. Hvis du er i Canada, må du klikke her for alternative registreringsside. Problemer med registreringsplagget Aktiver nettleseren din for å motta vår informasjonskapsel for å løse. Other questions Email us at: infostockoptionschannel One Put, One Call Option To Know About for Intel StockOptionsChannel Copyright copy 2012 - 2017, All Rights Reserved Nothing in Stock Options Channel is intended to be investment advice, nor does it represent the opinion of, counsel from, or recommendations by BNK Invest Inc. or any of its affiliates, subsidiaries or partners. Ingen av opplysningene i dette dokumentet er en anbefaling om at en bestemt sikkerhets-, portefølje-, transaksjons - eller investeringsstrategi passer for en bestemt person. Alle seere er enige om at BNK Invest, Inc. under ingen omstendigheter vil være ansvarlig for eventuelle tap eller skader forårsaket av din avhengighet av oppnådd informasjon fra datterselskaper, partnere, offiserer, ansatte, tilknyttede selskaper eller agenter. Ved å besøke, bruke eller vise dette nettstedet, godtar du følgende fullstendig ansvarsfraskrivelse for brukervilkår og personvernregler. Video-widget og markedsvideoer drevet av Market News Video. Sitat og opsjonsdata forsinket minst 15 minutter aksjekursdata drevet av Ticker Technologies. og sammenslåing. Kontakt aksjealternativer Kanal Møt vår redaksjonelle stab.
No comments:
Post a Comment